[徽商正能量 思想篇]张盛：坚持创改不动摇

—访安徽商之都股份有限公司党委书记、董事长、总经理 张盛

    采访对象：张盛，男，汉族，1974年10月出生，安徽临泉人，MBA学历， 1995年7月参加工作，2008年5月加入中国共产党，现任安徽商之都股份有限公司党委书记、董事长、总经理。

    徽商记者：张总，您好。我们是徽商采访团记者余海、李元元，我们都知道商之都是省内著名的零售企业，旗下拥有多个零售业态，请您介绍一下不同业态都有哪些创新工作亮点？分别做出哪些成绩？特别是超市和电器业态能不能谈一谈超市的校园店、狱政系统店的成功经验以及国生的小微店、无店铺业态等的探索思路?

    张盛：商之都百货、超市和电器三个主业态，目前各项创新工作都在积极推进。

    百货门店方面，中心广场的负一层餐饮业已经初具规模，就餐时间段所有档口都是要排队的，客流火爆。精心打造的DU DU PARK时尚内街，有机连通ABC三座，增加精品餐饮车，引入瑞幸咖啡等时尚品牌。DUDUPARK还是一条智慧街区，是安徽首个面向公众提供5G全覆盖服务的智慧商业街。C座定位教育培训及配套经营，引进知名教育品牌杨梅红、北辰教育等，陆续开业后很快就吸引了周边生源，招生效果非常好，已经形成以教培带动相关服务的经营格局。池州购物中心在做好自身品牌组合的基础上，积极做拓展，正在商谈君悦地产的合作事宜，要扩大经营面积和品类，更好站住池州市场份额。霍邱以创改工作为重心，修订三年发展规划，制定明确的经营目标、供应商业绩目标、员工收入目标，为此，在组织结构、人事薪酬激励、百货主业经营管理、后勤保障服务、物业效益提升等各方面开展创新工作。

    超市板块的整体经营发展情况目前是很好的，红府超市、都红便利、糖酒公司都是盈利业务，稳定发展。在这种较好的经营状态下，我们也在不断寻求创新突破。在校园和狱政系统的超市服务方面，我们目前是有较大的先发优势，三家入围的超市服务企业库里我们排名第一。

    总结在校园和狱政系统的经营经验，我们觉得，首先要有自我突破的勇气和思维。在前几年街边社区超市便利店竞争日益激烈的时候，我们超市团队能够突破自我，把眼光放到校园狱政这样的特殊渠道，并坚持把店开成功，才有了今天的市场份额和认可度。其次要尤其重视服务质量。从商品质量、供货周期到服务能力都要更高于一般超市，充分利用好国企品牌，真正用服务把生意做长久。最后要注意做好每个客户的深度服务挖潜。监狱店开得好，获得狱方认同，那干警超市是不是也可以做，超市做得好，是不是把大家的就餐也服务起来，发现和要做好每个客户的增量服务，实现服务效益最大化。

    国生电器的小微店、无店铺业态，是我们今年开始新做的尝试。传统电器经营模式在现在电商的冲击下，整个行业的线下门店都出现较大下滑，暴露出来主要问题还是不够贴近顾客。今年我们整合销售力量，走进社区办企业，利用小区内的物业条件，把小微店直接开到顾客的家门口，把宣传工作做到每个楼梯间，做登门拜访。通过这些贴身服务，一是能够将国生电器的服务品牌做出去，获得顾客的信赖，二是能准确了解顾客的真实需求，反过来促进我们的服务能力提升。同时，开拓小微店和无店铺销售模式的成本可控，调整灵活，风险较低，适合目前以较小投入实现业务创改转型的要求。在国生内部，也有效打破原有的坐商等客思维，通过配套的销售激励制度，再次激发员工的工作热情。让每位员工都认识到，只有直接把顾客需求了解好、服务好，不断增销创效，才能实现真正的提质增效。

    徽商记者：商之都中心广场作为商之都当前改革转型的“牛鼻子”，在迅速提升效益上有什么思路和措施？

    张盛：中心广场整体规模大、目前运营成本较高，确实是目前公司最需要转型的门店，中心广场能否快速实现既定赢利目标将影响公司整体的持续经营，这是整体管理团队都充分共识的问题。

    在中心广场效益提升方面，百货事业部和中心广场领导班子一直在努力。解决问题主要有以下几个方面，一是做好整体经营定位，研究周边消费者需求和竞争者情况，制定中心广场的经营品类组合和规划；二是要明确招商需求和目标，结合经营定位，选择适合的品类品牌，推进招商力度和落位进度，尽快形成百货、餐饮、娱乐、教育、服务多品类的有机组合经营。三是要盯重点项目落地，比如目前的影院招商和内街打造等。四是要加强消费者互动宣传，将经营创新成果传递给我们的顾客。五是搞活员工激励，通过有效的奖励政策，带动全员提高士气，发挥主动性，共同推进中心广场的振兴工作，并共享创新成果。

    徽商记者：商之都进行机构改革，成立百货事业部后，将对百货和购物中心业态的转型，带来什么样的动力和变化？

    张盛：公司今年组织机构优化中，专门成立了百货及购物中心事业部，目的很明确，就是加强对百货业态门店的专业指导和管理。

    一是商之都三个主业态板块的管理层级划分更加明晰，解决原有公司总部直接管理到百货门店的多头问题，将百货门店的招商、营销等经营发展相关职能，全部下放到事业部进行管理，这样就缩短业务决策流程，提高决策效率。我们还在不断进行授权，将一定范围内的项目投资、工程建设、人事任用、薪酬管理、考核激励等，都交给事业部，合规条件下充分授权，体现事业部在权责利方面的统一性。二是我们把公司原有的百货采购招商、品牌开发等业务整合进事业部，在之前总部只管品牌招商引进基础上，强化事业部的商业管理职能，变单一的招商为综合业务管理，充分发挥事业部对百货门店的业务指导、支持和管控职能，有利于百货门店的专业化经营。三是要求事业部自身要做专做强，除管理支持好现有百货门店外，也应突破现有格局，在品牌代理、管理输出等方面做好储备，寻求新的业务发展方向和利润增长点，在转型发展上起到带头作用。

    百货及购物中心事业部的成立运行四个月，下一步将向专业商管公司转型。我们可以看到，百货门店的业务决策明确更快了，6月份仅用20余天，就完成全部联营电子合同的续签工作。加强对各百货门店的现场指导，小问题现场决策，快速反应。事业部的委员会随时按需召开，及时讨论重要经营事项，必要时直接手机开会。这些都是在给予充分授权后的效率提升，也体现专业管理团队的业务能力。

    徽商记者：商之都的愿景是什么？商之都重点是转型、创改，当下和未来有哪些打算？

    张盛：说到愿景，商之都自1995年开业以来，一直秉承着以消费者为中心，提供优良的服务和优质的商品，做社会需要和消费者认同的企业，就是商之都的最大愿景。

    开业之初我们提出“购物是享受、休闲商之都”，体现的是全心全意为消费者提供服务理念。2002年提出做“安徽第一百货品牌”，不仅仅是规模第一的目标，更是要在消费者心目中占据第一位置，获得认同感。多年来我们始终没有忘记这个初心，即便面临一定的困难，我们也仍然在向这个目标一步步地努力。

    商之都近年来经营重点之一，就是做好转型创新。零售业的最大特点就是一直在求变，尤其近十年来，互联网经济的高速发展，给传统零售行业带来巨大冲击。放眼零售业，这几年都不好过，销售和利润普遍下滑，但是我们也看到，大家都在做业务转型，越早转型的企业越能够适应新的市场竞争格局。

    近4年来，商之都正在慢慢走出最困难的时期。当下我们要做的，就是要团结好公司上下全体员工，改革机制，释放动能，以转型创改工作为抓手，以啃“硬骨头”的精神来逐步解决现有困难，既要支持系统内优质业态、门店快速发展，又要解决部分门店的出血点，也要统筹支持新业务的创新发展。

    徽商记者：关于安徽商之都的创改，还有哪些分享？

    张盛：创改工作是艰难的，但也是必须要坚持做下去的，过程是曲折的，但前途是光明的，我认为最重要的就是“坚持”。

    今年虽然公司转型创改工作已经在强力推进，各业态的业务创新初有成效，但是在公司财务数字上还不能马上就有明显好转，效果的展现需要一段时间。这个时候，需要公司上下统一认识，共同努力，坚持下去。领导层要拿出决心，坚持创改方向不动摇！管理层要坚定信心，坚持将各项创改工作组织推进！基层要团结同心，坚持将具体工作要求落实执行到位！要不断提振信心、不忘初心，我坚信我们商之都会很快重新走向辉煌！